Die ersten hundert Tage im neuen Job

Die ersten hundert Tage im neuen Job

Einarbeitung?

Immer wieder  höre ich  von Unternehmen, wie schwierig es ist,  gute, passende Fachkräfte zu finden.
Als Antwort auf meine Frage:
„Wie gestalten Sie die ersten Arbeitstage eines neuen Mitarbeiter?“, sehe ich meisten Fragezeichen in den Augen meines Gegenübers.
Eine neue Studie von Stepstone – einer Jobbörse- finde ich deshalb ganz spannend:

  • Nur jede zweite Fachkraft wird an ihrem ersten Arbeitstag von ihrem Vorgesetzten persönlich begrüßt.
  • Jeder Sechste erlebt, dass das Team nicht wusste, dass ein neuer Kollege seinen Arbeitsbeginn hat.
  • Mehr als ein Drittel der Fachkräfte hat am ersten Arbeitstag weder ein einsatzbereites Telefon noch ist ein Computer für ihn vorhanden oder eingerichtet.
  • Nur jeder Dritte erhält eine strukturierte fachliche Einarbeitung
  • Viele Mitarbeiter wollen während der Probezeit Feedback, nur jeder zweite erhält es.
  • Oft stimmen auch die beschriebenen Aufgaben in der Anzeige oder dem Bewerbungsgespräch mit der Realität nicht überein.

Obwohl die ersten zwei Wochen im neuen Job überwiegend positiv bewertet werden, gab rund jede dritte Fachkraft an, schon einmal während der ersten zwölf Monate oder während der Probezeit eine Stelle aufgegeben zu haben.

Das sind Ergebnisse aus der Studie „Onboarding im Fokus“ von Stepstone.
Es wurden etwa 13 000 Fach- und Führungskräfte über ihre Erfahrungen befragt.

Wenn der Job so aussieht wie versprochen?

Auch ich habe es schon selbst erlebt. Ich war nach vier Wochen soweit meinen neuen Job zu kündigen.
Vier Wochen in denen ich tagelang Bewerbungsunterlagen kopierte.
Alle Aufgaben die die keiner machen wollte wurden zu meinen Aufgaben bekam.
Hatte ich eine Frage wurden ich auf den  Ordner y oder x verwiesen, dort würde ich die Antwort finden.
Erst als meine Kündigung auf dem Tisch lag, war mein Chef an einem Gespräch interessiert.*

Es ist durchaus kein Knick im Lebenslauf, wenn jemand in der ersten Monaten im Job kündigt.
Aus meiner Sicht ist dies besser, als sich noch weitere zwei oder drei Jahre zu quälen.

Mich wundert nur, dass Unternehmen diese ersten Monate immer noch nicht besser nutzen.
Es ist die Chance Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.
Personalsuche ist zeit- und kostenintensiv.
Wenn eine planvolle Einarbeitung stattfindet ist es die Chance, früh auf Missverständnisse, fachliche Defizite oder anderes zu reagieren.
Das Unternehmen kann frühzeitig erkennen, ob der neue Mitarbeiter den Anforderungen des Arbeitsplatzes gewachsen ist.
Geld und Zeit in eine gute Einarbeitung zu investieren wird sich schnell rechnen.

Wer mehr Details aus der Studie erfahren will – hier geht’s zum Download

 

 

*PS: ich bin dann fünf Jahre geblieben und habe erst nach der dritten Fusion gekündigt.

Wollen Sie mehr über mein Angebot erfahren?

Hier können Sie direkt einen Termin für ein kostenloses Vorgespräch vereinbaren
So lernen Sie mich kennen und erfahren, was für Sie tun kann.

Oder rufen Sie mich an: 05143-6693070

Führungskräfte-Entwicklung – die Vorteile eines 360-Grad-Feedback

Führungskräfte-Entwicklung – die Vorteile eines 360-Grad-Feedback

Checkpoint 360 Grad hat uns im Rahmen unseres Change Prozesses wertvolle Erkenntnisse vermittelt

 

Interview* mit Mike Carlos Wolf,
Sprecher der Geschäftsleitung der keeeper-Gruppe

 

PROFILER: Herr Wolf, womit beschäftigt sich Ihr Unternehmen?

Wolf: keeeper gehört zu den größten europäischen Anbietern von innovativen und hochwertigen Kunststoff-Haushaltsprodukten. Wir betreuen Kunden in ca. 35 Ländern der Welt und sind als Unternehmen Teil der Wrede Industrieholding. Über 500 Mitarbeiter arbeiten an  zwei Produktionsstandorten in Stemwede (Deutschland) und in Bydgoszcz (Polen) sowie in einem Vertriebsbüro in Fleurus (Belgien). Im Jahre 2017 haben wir weltweit über 40 Millionen Artikel verkauft.

PROFILER:  Was bedeuten die drei „e“ im Firmennamen?

Wolf: Es sind sogar vier „e“. Der Name ist Programm.  Jedes  „e“  in  unserem  Markennamen steht für eines der vier Markenversprechen: everybody, everything, everywhere  –  enjoy living! Unser Ziel ist es, mit unseren Produkten und Lösungen allen, die Ordnung und ihr Zuhause lieben, mehr Freude zu bereiten. Weil sie und wir keeeper sind

PROFILER: Sie kamen 2015 zu keeeper und haben Vieles umgekrempelt: Marke, Produkte, Vertriebsfokus, mittelfristig auch die Produktion. Auch die Personalentwicklung gehörte dazu. Warum?

Wolf: Wir wollten und mussten uns am Markt moderner  und  präsenter  positionieren  und deutlicher vom Wettbewerb abheben. Deshalb haben  wir  im  Jahre  2016  die  Konsumenten- und Handelsmarke „keeeper“ gelauncht  und das Unternehmen zur keeeper GmbH (ehemals OKT) umfirmiert.

PROFILER: Welche Veränderungen waren auf personeller Ebene erforderlich? 

Wolf:  Wir befinden uns in einem  Change-Prozess, in dem die Führungskräfte aktuell im Besonderen über vier Schlüsselkompetenzen verfügen müssen: Sie müssen die Richtung vorgeben, zuhören, effizient  kommunizieren und gut motivieren können. In einem großen Workshop beider Unternehmensteile, des deutschen und des polnischen, haben wir genau diese  Merkmale, als für beide gleichermaßen geltend, herausgearbeitet, um dynamisch nach vorne zu kommen.

PROFILER:  Wie kam hier nun  Profiles ins Spiel?

Wolf: Als ich zu keeeper kam, kannte ich Profiles  bereits  seit  mehr  als  zehn  Jahren  aus dem Bewerbermanagement und auch der Mitarbeiter Auditierung. In den verschiedensten von mir begleiteten Positionen haben sich die Instrumente von Profiles bei der Auswahl der Mitarbeiter und deren Entwicklung in den Unternehme als sehr hilfreich erwiesen. Letzt-endlich hat deren Einsatz dazu geführt, dass Fehleinstellungen vermieden  wurden und die Verweildauer erhöht werden konnte, um nur einige Effekte zu nennen. Ich selbst habe das  360°  Feedback  viermal absolviert. Und obwohl mich immer andere Personen in unterschiedlichen Unternehmen beurteilt  haben, waren die Ergebnisse dicht beieinander. Für mich ein Beleg dafür,  dass das Tool  funktioniert!

Die  Profiles-Geschäftsführerin Nilgün Aygen schätze ich sehr, sowohl was ihre Persönlichkeit betrifft als auch ihre hohe Fachkompetenz. Als ich CEO bei keeeper wurde, war es mir natürlich wichtig, zu erfahren, wo das Unternehmen  bei  der  Entwicklung der Führungskräfte steht und ob wir überhaupt über die für die neuen  Herausforderungen geeigneten  Manager verfügen. Das Profiles-Instrument 360° schien mir geeignet, herauszufinden, wie sich die Führungskräfte  selbst  bewerten und wie sie von den Mitarbeiterinnen und  Mitarbeitern  eingeschätzt werden. Wichtig war mir zudem, einen Einblick zu erhalten, ob die Führungskräfte am deutschen und am polnischen Standort ähnlich aufgestellt sind oder ob es Unterschiede gibt und wenn ja, woran das liegen kann und wie wir das eventuell nutzen können. Wir haben uns dann mit dem Team von Profiles um  Geschäftsführerin Nilgün Aygen  zusammengesetzt und uns darauf verständigt, etwa 40 Führungskräfte inklusive der gesamten Geschäftsführung das Instrument 360° Grad durchlaufen zu lassen.

PROFILER:  Was waren dann die nächsten Schritte?

Wolf: Wir haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über unser Vorhaben informiert und den betroffenen Führungskräften ausführlich erläutert, worin Sinn und Ziel des Projektes bestehen. Es war uns wichtig zu betonen, dass Führungsfähigkeiten nicht in die Wiege gelegt werden, sondern erlernbar sind und wir deshalb alle mit auf die Reise in die  Neuausrichtung unseres Unternehmens nehmen wollen. Wir haben den Führungskräften vermittelt, dass die Beteiligung an dem Projekt eine einzigartige Chance bietet, zu erfahren, wie man von anderen wahrgenommen wird und ob es einen Unterschied zwischen Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung gibt.

PROFILER:  Wie erfolgte die konkrete Umsetzung?

Wolf: Die Führungskräfte haben dann mithilfe des 360° Feedback-Instruments ihre Selbsteinschätzung vorgenommen und parallel dazu erfolgte die Einschätzung durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Standort Deutschland und am Standort Polen.

PROFILER: Wie  verlief  die  Auswertung  der  Ergebnisse?

Wolf:  In Einzelgesprächen wurden den Führungskräften im Beisein eines Coaches von Profiles die Ergebnisse vorgestellt. Dabei wurde auch erläutert, wie einzelne Ergebnisse zu interpretieren sind und ganz wichtig, es wurden mit  den  Führungskräften konkrete Schritte zur deren weiteren Qualifizierung vereinbart. Im Ergebnis hat sich jede Führungskraft einen Brief an sich selbst geschrieben und individuelle  Ziele  formuliert. Ich stelle  fest, dass bei nahezu allen Beteiligten, trotz verschiedentlich schmerzhaften Feedbacks, der Wille vorhanden war, dort, wo notwendig, die Herangehens weise und das Verhalten im Sinne unseres  Change Prozesses  anzupassen und letztendlich an einem Strang zu ziehen.

PROFILER:   Gab   es   kulturbedingte   Unterschiede in der Bewertung der deutschen und der polnischen Führungskräfte? 

Wolf: Das spielt schon eine Rolle. In Polen ist beispielsweise die von Kulturwissenschaftlern als Machtdistanz bezeichnete Hierarchieebene zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern  größer. Das heißt in der Praxis, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eine engere Anleitung und sehr präzise Vorgaben gewohnt sind. Trotzdem führt es zu Frustration, wenn  die  Mitarbeiter nicht  in  die  Entscheidungsfindung  eingebunden werden. Deutsche Kolleginnen und Kollegen sind flachere Hierarchien gewohnt und bevorzugen mehr Eigenständigkeit.

PROFILER:  Können Sie uns bitte abschließend einige Worte zur Zusammenarbeit mit Profiles sagen?

Wolf: Die Zusammenarbeit war auch in diesem Projekt gewohnt sehr gut und hochprofessionell. Geschäftsführerin Nilgün Aygen hat wieder wie eine Dirigentin die Fäden zusammengehalten. Jedem der beiden Teams, dem deutschen und dem polnischen, wurde ein Coach mit den jeweiligen Sprach- und Landeskenntnissen zugeordnet. Übrigens waren auch die Fragebögen für die polnischen Kollege in deren Landessprache, sodass Missverständnisse in der Kommunikation weitgehend ausgeschlossen werden konnten. Wir werden auch 2018 weiter mit Profiles zusammenarbeiten, denn unser interner Change Prozess geht weiter und wir wollen auch künftig ermitteln, wo wir uns als Unternehmen verbessern und welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wir wie voranbringen können.

*Interview aus der Kundenzeitschrift „Profiler“ – herausgegeben von © Profiles ProfilesInternational Deutschland

 

 

Sie wollen mehr über das Online Assessment ProfileXT® erfahren

Vor welchen Entscheidungen stehen Sie gerade?
Wo möchten Sie Veränderungen erreichen?
Führen Sie jetzt ein kostenloses Vorgespräch mit mir.

Oder rufen Sie mich an: 05143-6693070

Personalentwicklung –  sinnvolle und erfolgreiche Maßnahmen

Personalentwicklung – sinnvolle und erfolgreiche Maßnahmen

Worum geht es?

Die Personalentwicklung ist eine Schlüsselfunktion: sie schafft mit der Entwicklung kompetenter, leistungsfähiger und leistungsbereiter Mitarbeiter die zentrale Voraussetzung für einen Unternehmenserfolg.
Bereits bei der Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften beginnt Personalentwicklung. Daher sind die personellen Auswahlentscheidungen von allergrößter Bedeutung. Fehler bei der Auswahl von Führungskräften können existenzielle Schäden verursachen.

Personalentwicklung ist immer abhängig

  • vom Unternehmen – wo steht es im Markt, ist es ein großes oder ein mittelständisches Unternehmen
  • vom Menschenbild der Führungskräfte und ihrem eigenen Entwicklungsniveau
  • von den Erwartungen der Mitarbeiter
  • vom sozialen Umfeld und dem konkreten Gegenstand der Arbeit

Ziel der Personalentwicklung ist es, langfristig sicherzustellen, dass Mitarbeiter auch in der Zukunft die geforderten Qualifikationen mitbringen. Daher ist die Personalentwicklung eng mit den Zielsetzungen des Unternehmens verbunden.
Was nützt die beste Strategie, wenn bei den Mitarbeitern die Qualifikationen zur Umsetzung fehlen?

Und nun stellt sich die Frage:

  • Welche Seminare und Trainings können wirksame Mittel sein, um die Qualifikation der Mitarbeiter zu verbessern?
  • Wie sieht es aus mit Training on the job?
  • Für welche Anlässe und welche Mitarbeiter in welchen Bereichen das begrenzte Budget ausgeben?
  • Wo ist die optimale Wirkung für das Unternehmen zu erreichen?
  • Müssen alle Wünsche erfüllt werden?

 

Die Akteure der Personalentwicklung

Neben der Unternehmensführung übernimmt die Führungskraft eine wichtige Rolle in der Personalentwicklung. Sie muss ihre Einschätzung der Kompetenzen, der Leistungen und des weiteren Entwicklungspotenzials mit dem Mitarbeiter abstimmen. Gemeinsam mit ihm plant sie gezielte Qualifikations- und Personalentwicklungsmaßnahmen (auch „on the job“).

Aber die Mitarbeiter sind für ihre Personalentwicklung auch selbst verantwortlich: Sie müssen ihr aktuelles Kompetenzprofil und Entwicklungspotenzial realistisch einschätzen und gezielte Eigeninitiativen zum Lernen und zur Entfaltung ihrer Potenziale ergreifen.
Dabei kann das Unternehmen z.B. durch finanzielle Unterstützung oder zusätzliche freie Zeit unterstützen.

Personalentwicklung sollte sich auf die „Stärkung von Stärken“ konzentrieren. Die Beseitigung von Schwächen ist sehr aufwändig und oft vergeblich.
Personalentwicklung ist auf die Verbesserung folgender Kompetenzen gerichtet:

Fachkompetenz                      Fachliches Wissen und Können
Methodenkompetenz              Informationsverarbeitung, Planungs- und Führungsfähigkeit
soziale Kompetenz                 Kommunikationsfähigkeit, Zusammenarbeit

Wenn wir an diesem Vorhaben gemeinsam arbeiten, sieht das folgendermaßen aus:
Dazu ist im ersten Schritt eine Bestandsaufnahme wichtig.

  • Wie und wodurch haben sich ihre Personalanforderungen verändert?
  • Wie hat sich die Mitarbeiterstruktur verändert?
  • Inwieweit haben sich Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter gewandelt?
  • Welche Verfahren setzen sie aktuell zur Personalsuche und -entwicklung ein?
  • Wie führen und kommunizieren sie heute in ihrem Unternehmen?
  • Wie arbeiten sie heute zusammen?

Im zweiten Schritt geht es darum, Prioritäten zu setzen und geeignete Maßnahmen zu erarbeiten.
Maßnahmen, die sich an den Zielen des Unternehmens ausrichten, aber auch Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigen.

Bausteine einer maßgeschneiderter Personalentwicklung:

unternehmensspezifisch und zukunftsorientiert,
praxistauglich und nachhaltig

 

 

 

 

 

 

Wenn Sie mehr zu einer maßgeschneiderten Personalentwicklung für Ihr Unternehmen wissen möchten, sprechen Sie mich an!

SIE ERREICHEN MICH

telefonisch unter: 05143-6693070
per mail: kontakt@judith-eggers.de

Assessment Anfrage

Karriere Möglichkeiten im Mittelstand

Karriere Möglichkeiten im Mittelstand

Die Fachlaufbahn

Karriere im Mittelstand zu machen, scheint vielen Bewerbern aber auch Mitarbeitern oft nicht möglich.
Mittelständische Unternehmen kennen das: Mitarbeiter lassen sich von größeren Unternehmen abwerben. Fragt man nach dem Grund, erhält man oft als Antwort: „Dort sind die Karrierechancen einfach besser.“

Auf gute Mitarbeiter kann ein Mittelständler jedoch nicht verzichten. Das gilt besonders für Fachkräfte und Beschäftigte in Schlüsselpositionen. Deshalb muss auch er seinen Angestellten Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Wie können diese aussehen, wenn auf den ersten Blick die Karrierechancen begrenzt scheinen? In meiner Beratungspraxis erläutere ich an dieser Stelle den Unterschied zwischen Führungslaufbahn und Fachlaufbahn.

Führungslaufbahn

Das ist der übliche Weg, Mitarbeitern mehr Gehalt und andere Annehmlichkeiten zukommen zu lassen. Gute Fachkräfte werden belohnt, in dem sie zu Führungskräften aufsteigen. Oft genug habe ich erlebt, dass die Freude nur von kurzer Dauer ist und nach einiger Zeit alle Beteiligten unzufrieden waren: Die Führungskraft, weil sie viel lieber weiter in Fachthemen gearbeitet hätte. Die Geführten, weil sie eine Führungskraft haben, die sich in ihrer Wahrnehmung immer wieder in Fachthemen einmischt und dafür die Führungsaufgaben vernachlässigt.

Fachlaufbahn

Bei einer Fachlaufbahn ist das Know-how des Mitarbeiters das entscheidende Entwicklungsmerkmal: Sie werden als Spezialisten anerkannt. Sie bekommen mehr fachliche Verantwortung und Entscheidungsbefugnis, ohne gleichzeitig Führungs- oder Managementaufgaben zu übernehmen. Materiell kann neben einem höheren Gehalt auch eine bessere Ausstattung des Arbeitsbereichs die Fachlaufbahn attraktiv machen. Diese Karriere im Mittelstand kann durchaus auch für externe Fachkräfte attraktiv sein.

Spezialisten sind überall gefragt

In meiner Beratungspraxis analysiere ich mit dem mittelständischen Unternehmer, an welchen Stellen im Betrieb für Spezialisten eine Fachlaufbahn eröffnet werden könnte:

  • Gibt es Kernprozesse, die der entscheidende Wettbewerbsvorteil des Unternehmens sind? Solche Prozesse haben immer einen direkten Bezug zum Kunden und sind damit entscheidend für die Wertschöpfung.
  • Gibt es Schlüsselpositionen, die entscheidend sind für den Erfolg des Unternehmens, zum Beispiel im Vertrieb oder in den Produktionsverfahren?
  • Werden im Unternehmen vorwiegend Projekte bearbeitet? Dann haben die Projektleiter eine wichtige Funktion. Sie sind die Schnittstelle zu den Kunden und stehen wie kein anderer für den guten Ruf des Unternehmens.
  • Welche weiteren Aufgabenfelder entscheiden im Betrieb über Erfolg und Weiterentwicklung des Unternehmens? Gibt es zum Beispiel Programmierer, die die Steuerungen für die Maschinen selbst erstellen?

An allen diesen Stellen lohnt es sich, gemeinsam mit den guten Fachkräften, die man als Menschen und als Wissensträger im Unternehmen halten möchte, über die Option einer Fachkarriere oder Expertenlaufbahn nachzudenken.

Kandidaten sind überall zu finden

Die guten Fachkräfte bieten sich geradezu an für eine Expertenlaufbahn. Aber es gibt in den meisten Betrieben noch weitere Kandidaten hierfür:

  • zum Beispiel die Mitarbeiter, die damit unzufrieden sind, dass es grundsätzlich so wenig Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten in mittelständischen Betrieben gibt
  • oder die Führungskräfte, die sich in ihrer Führungsrolle nicht wirklich wohlfühlen und die eigentlich viel lieber wieder als Fachkräfte tätig wären
  • oder die hochkarätigen Absolventen, bei denen ein mittelständisches Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber mit guten Karrieremöglichkeiten punkten möchte.

Der Nutzen einer Fachlaufbahn

Die Entscheidung, ob es sinnvoll ist, eine Fachlaufbahn zu etablieren, richtet sich nach den strategischen unternehmerischen Zielen. Beides muss zusammenpassen.

Durch die Option einer solchen Karrierechance können sich die Fachkräfte im Sinne des Unternehmens weiterentwickeln und dadurch zufriedener werden. Mehr Entwicklungsmöglichkeiten machen Betriebe nicht nur attraktiver für die eigenen Mitarbeiter, sondern auch innovativer und effektiver. Wenn sich herumspricht, dass ein Unternehmen neben Führungskarrieren auch Expertenkarrieren eröffnet, führt das zu mehr (Initiativ-) Bewerbungen.

Die Fachlaufbahn kann ein nachhaltiges Instrument für ein erfolgreiches Unternehmen sein. Sie ist in jedem Fall eine strategische Investition in das Unternehmen.

Führungskräfte  aus den eigenen Reihen – Vorteile und Risiken

Führungskräfte aus den eigenen Reihen – Vorteile und Risiken

Führungskräfte finden – eigene Mitarbeiter „befördern“

Es hat viele Vorteile, Führungspositionen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zu besetzen: Sie kennen die Anforderungen, sie kennen den Betrieb, und sie können sich weiterentwickeln, ohne das Unternehmen verlassen zu müssen. Führungskräfte der unteren und mittleren Führungsebene haben zudem in der Regel fachliche Aufgaben zu erfüllen. Wenn sie mit diesen schon vertraut sind, können sie sich bei der Übernahme einer anderen Rolle ganz auf die damit verbundenen Neuerungen konzentrieren. Aber wie findet man die geeigneten Personen im eigenen Haus?

Herausforderung

Vor dieser Frage stand ein Einzelhandelsunternehmen mit mehreren Filialen und rund 650 Beschäftigten. Sowohl die Qualität der Führung als auch die Kompetenz im Verkauf sollten gesteigert werden. Fehlbesetzungen und Fluktuation hatten in der Vergangenheit hohe Kosten verursacht. Deshalb wollte das Unternehmen junge Führungstalente in den eigenen Reihen identifizieren und sie schrittweise auf ihre neue Rolle vorbereiten.

Lösung

Das Anforderungsprofil für die neue Generation von Führungskräften sollte die Basis zukünftiger Personalentscheidungen sein. Die Geschäftsführung und die Personalleitung entschieden, das Anforderungsprofil mit Hilfe eines Benchmarking zu erstellen. In dem Einzelhandelsunternehmen sind die Führungskräfte noch zeitweise im Verkauf tätig. Zudem werden von ihnen Impulse für die Verbesserung von Kundenansprache und Warenpräsentation erwartet. Im ersten Schritt definierten wir deshalb, welche objektiv messbaren Kriterien erfolgreiche Verkäufer von weniger erfolgreichen Verkäufern unterschieden. Aus diesen Gruppen wählten wir jeweils vier Beschäftigte aus und baten sie um ein Profiling mittels des Instruments ProfileXT®. Mit der selben Methode wurde das Profil einer erfolgreichen Führungskraft definiert. Aus diesem Mix entstand dann ein Ideal-Profil als Basis für die Besetzung von Führungspositionen.

Umsetzung

Zu Beginn des Inhouse-Programms zu Auswahl, Training und Coaching neuer Führungskräfte schlagen Vorgesetzte Nachwuchstalente vor. Für diese Beschäftigten erfolgt ein Profiling, dessen Ergebnisse mit dem entsprechenden Anforderungsprofil abgeglichen werden. Im anschließenden eintägigen Assessment beobachten die Geschäftsleitung und andere Führungskräfte die potenziellen Leitungskräfte bei verschiedenen Aufgaben wie Verkaufs- und Reklamationsgesprächen. Zudem werden Arbeitsorganisation und Belastbarkeit getestet.

Die Einschätzungen des Expertenteams werden mit der ProfileXT®-Auswertung abgeglichen. In den meisten Fällen bestätigt das Profiling die Sicht der Experten. Hierdurch ist die Entscheidungsfindung bei Grenzfällen leichter. Nach dieser abschließenden Einschätzung durchlaufen maximal 15 Kandidaten gemeinsam ein internes Trainingsprogramm.

Zukunft

Die Integration von ProfileXT® hat sich bei der Auswahl von Führungskräfte in dem Einzelhandelsunternehmen bewährt und wird fortgesetzt. Die Verkaufsergebnisse wurden verbessert, Fluktuation und Fehlzeiten sind signifikant gesunken.

Um die Nachhaltigkeit zu gewährleisten, sollen in den nächsten Jahren regelmäßige Workshops und moderierte Intervision stattfinden. Außerdem wird ein 360-Grad-Feedback in Erwägung gezogen, um die Führungskräfte individuell weiter zu fördern und das Unternehmen kundengerecht aufzustellen. Der Einsatz von ProfileXT® als Instrument zum Talentmanagement wird ebenfalls diskutiert.

Motivation

Die Beschäftigten, die am Benchmarking teilgenommen hatten, erhielten ein umfassendes Feedback und eine fundierte Leistungseinschätzung. Bei den weniger erfolgreichen Verkaufskräften wurden mit gezielten Trainingsmaßnahmen Veränderungen erreicht. Für zwei Beschäftigte fanden sich neue Aufgaben, die besser zu ihnen und ihren Stärken passen. So wurden sie wieder motiviert und ihr Know-How blieb dem Unternehmen erhalten.