Führungsverantwortung zu übernehmen, ist immer aufregend. Manchmal tun sich allerdings Hindernisse auf, mit denen man nicht gerechnet hat. Auf ein solches Hindernis stieß ein Klient von mir bei seiner ersten Führungsposition: Es war der alte Chef.

Gespräche hinter verschlossener Tür

Mein Klient war seit gut drei Monaten Teamleiter, als er zu mir kam. Für diese erste Führungsaufgabe hatte er das Unternehmen und die Stadt gewechselt. Nun hatte er das Gefühl, dass das Team ihm nicht vertraue. Aber auch ihm fiel es schwer, dem Team zu vertrauen, das ausschließlich aus Frauen bestand. Der bisherige Vorgesetzte, der das Unternehmen in absehbarer Zeit aus Altersgründen verlassen würde, saß weiterhin in seinem angestammten Büro. Für die Mitarbeiterinnen war er nach wie vor der erste Ansprechpartner. Oft fanden die Gespräche hinter verschlossener Tür statt. Mein Klient bekam weder zu seinem neuen Team noch zum alten Chef einen guten Kontakt.

Wertschätzung und Vertrauen aufbauen

Ziel des Coachings sollte es sein, eine Basis für gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung aufzubauen sowie vom Team akzeptiert zu werden. Dieses wäre zum Beispiel daran erkennbar, dass die Teammitglieder sich weniger übereinander beschwerten und unangenehme Aufgaben von allen übernommen würden.

Wir begannen das Coaching, indem wir seine Rolle als Führungskraft betrachteten:

  • Welche Erwartungen hatte das Unternehmen an ihn?
  • Wie definierte er selbst seine Rolle als Führungskraft?
  • Welchen Führungsstil wollte er etablieren?
  • Welche Erwartungen hatte er an sein Team?

Die erste Frage war schnell zu beantworten: Das Unternehmen erwartete mehr Effizienz und Kostensenkungen.

Beziehungsmuster

Die anderen Fragen waren deutlich komplexer. Deshalb schauten wir zunächst das Team und die augenblickliche Situation genauer an. Mein Klient beschrieb Aufgaben, Werdegänge und Qualifikationen der Mitarbeiterinnen. Um die Beziehungen innerhalb des Teams zu klären, nutzen wir die Aufstellungsmethode. Mein Klient wählte für jedes Teammitglied eine Figur. Er erläuterte seine Entscheidung sowie die eigene Beziehung zu der Person.

Auf einem Papierbogen stellte er das Team auf. Wer war sich nahe? Wer hielt Abstand? Wer konnte sich nicht leiden? Deutlich wurde eine Cliquenbildung, eine innige Zweierbeziehungen und eine Person, die sich eher am Rande des Teams bewegte. Durch die unterschiedlichen Qualifikationen und Aufgaben im Team hatten sich Abhängigkeiten und Fronten entwickelt. Mein Klient kannte die Erwartungen des Unternehmens an ihn. Deshalb erarbeiteten wir gemeinsam eine mögliche andere Aufgabenverteilung und neue Arbeitspakete.

Machtspiele

In einer zweiten Aufstellung stand der alte Chef im Mittelpunkt. Dabei wurde deutlich, dass nur zwei Personen regelmäßig seine Nähe suchten. Was motivierte sie dazu? Und welche Bedeutung hatten sie für das Team? Eine der beiden erlebte mein Klient als Stimmungsmacherin in der Abteilung, die zudem stark die Zweierbeziehung dominiere und polarisiere: Wer nicht für mich ist, ist gegen mich.

Mein Klient erläuterte, dass einige Mitarbeiterinnen ihn durchaus als Chef akzeptierten und gerne mit ihm zusammenarbeiteten. Dies ziehe jedoch – manchmal kaum wahrnehmbare – Sanktionen durch andere Teammitglieder nach sich. So würden notwendige Zuarbeiten nicht termingerecht erfolgen oder die Kommunikation würde stark eingeschränkt.

Gemeinsam zur Lösung

Wie könnte mein Klient diese Erkenntnisse konstruktiv nutzen? Einzelgespräche und eine direkte Konfrontation mit den Betroffenen kamen nicht in Frage. Seine subjektiven Beobachtungen und die kurze Zeit in der Abteilung schienen ihm nicht ausreichend, um auf einer soliden Basis argumentieren zu können. Ich schlug deshalb einen anderen Weg vor: einen moderierten Team-Workshop. Hier konnte er seine Ideen für neue Arbeitspakete vorstellen und die Einstellungen des Teams zu ihm klären. Diesen Vorschlag nahm mein Klient begeistert auf. Wir erörterten die Inhalte und Erwartungen an den Workshop sowie die Kommunikation mit dem Team und der Unternehmensleitung über dieses Vorhaben. Der Workshop sollte auf jeden Fall erst stattfinden, nachdem der alte Chef mit der gebührenden Wertschätzung in den Ruhestand verabschiedet war.

Als sein Coach konnte ich diesen Workshop allerdings nicht moderieren. Den Auftrag bekam eine Kollegin aus meinen Netzwerk.

Der Workshop wurde ein voller Erfolg. Die Mitarbeiterinnen brachten viele Ideen ein, und es wurde deutlich, dass viele der anfänglichen Probleme auf Missverständnissen und Unsicherheiten beruhten. Die von meinem Klienten gewünschte Basis für Wertschätzung und Vertrauen wurde für alle spürbar, und das Team freute sich auf den frischen Wind.