Mitarbeiterführung – Schlechte Noten für Vorgesetzte

Mitarbeiterführung – Schlechte Noten für Vorgesetzte

Selbstbild und Fremdbild von Führungskräften

Die große Mehrheit der Führungskräfte glaubt eine gute Führungskraft zu sein, von Ihren direkten Mitarbeiter aber erhalten sie schlechte Noten. Seit 16 Jahren ändert sich daran nichts, obwohl mangelnde Führungsqualität für die Unternehmen hohe Kosten bedeuten.
Das Gallup-Institut macht seit 16 Jahren Umfragen zum Arbeitsumfeld und zur Arbeitszufriedenheit von deutschen Arbeitnehmern. Auch 2016 wurde diese Befragung durchgeführt. Hier ein paar Ergebnisse:

Führungsqualität

Immerhin 97% der Befragten halten sich nach eigener Einschätzung für gute Führungskräfte.
Das sehen Arbeitnehmer völlig anders: 69% haben schon unter einer schlechten Führungskraft gelitten und immerhin 18% haben schon daran gedacht, das Unternehmen aufgrund des direkten Vorgesetzten zu verlassen.
Mitarbeiter verlassen nicht ein Unternehmen, sondern sie verlassen die Führungskraft unter der sie gearbeitet haben.

Mitarbeiterbindung

Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist eine hohe emotionale Mitarbeiterbindung ein Wettbewerbsvorteil.
Eine hohe emotionale Bindung an ie Führungskräfte und das Unternehmen haben 15% der Beschäftigten, das bedeutet:

  • eine hohe Kundenorientierung
  • aus eigenem Antrieb nach Lösungen suchen
  • sind mit Ihrer Führungskraft und dem Arbeitsumfeld zufrieden
  • arbeiten gern für das Unternehmen und sind auch nicht an einem Wechsel interessiert
  • empfehlen das Unternehmen und die Produkte weiter
  • haben deutlich geringere Fehlzeiten

also Mitarbeiter, die ausgesprochen wertvoll für das Unternehmen sind!!

Eine geringe emotionale Bindung an das Unternehmen und die Führunskräfte haben 70% der Beschäftigten und das  bedeutet:

  • Dienst nach Vorschrift – sind nicht so richtig bei der Sache
  • sind nicht zufrieden mit der Führungskraft und dem Arbeitsumfeld
  • sind aktiv oder passiv auf Jobsuche

Keine emotionale Bindung haben 15% der Beschäftigten und das bedeutet:

  • sie haben innerlich gekündigt
  • fühlen sich mit ihren Bedürfnissen ignoriert
  • sind vollkommen unzufrieden mit der Führungskraft und dem Arbeitsumfeld
  • betonen täglich wie schlecht es ihnen geht
  • reden schlecht über das Unternehmen und die Produkte
  • können Ihre Kollegen mit „runter ziehen“
  • sind aktiv auf Jobsuche

Und wer nun sagt, dann sollen sie doch gehen – verkennt das es sich dabei durchaus um Mitarbeiter handelt, die Experten, Leistungsträger oder High-Potentials sind.
Oder wer sagt, ich kann auch mit „inneren Kündigern“ leben, sollte wissen:
um einen „inneren Kündiger“ zu kompensieren, bräuchte man das vierfache an Mitarbeitern mit hoher emotionaler Bindung.
In Deutschland ist der Prozentsatz an „inneren Kündigern“ wie an Beschäftigten mit hoher emotionaler Bindung (jeweils 15%) gleich hoch.

Fehlzeiten

„Innere Kündiger“ haben höhere Fehlzeiten (ca. 3 Tage zusätzlich). Laut statischem Bundesamt kostet ein Fehltag 261 EUR. Das heißt bei 15% von 100 Mitarbeiter Fehlzeitenkosten von ca. 12.000 EUR pro Jahr.
Gesamtwirtschaftlich betragen sich die Kosten der inneren Kündigung zwischen 80,3 und 105,1 Milliarden Euro – jährlich! –
Diese Kosten sind hausgemacht.

Fluktuation

Die Mitarbeiter mit geringer oder sogar ohne emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber sind auf Jobsuche. In dem heutigen Bewerbermarkt ist die Angst – keinen Job zu finden – deutlich gesunken.
Fluktuation bedeutet für  jedes Unternehmen Verlust von Erfahrung und Wissen, aber auch Verlust von Kontakten. Das Betriebsklima verschlechtert sich, weil eine unbesetzte Stelle zu Überstunden führen kann. Kunden werden verunsichert, weil ein langjähriger Ansprechpartner geht oder sie ständig mit neuen Ansprechpartner konfrontiert werden. Manchmal entsteht auch so etwas wie eine Sogwirkung – ein Signal – andere Mitarbeiter werden auf einmal mutig: Wenn der einen neuen Job findet, dann schaffe ich das auch.

Fehlerkultur

Die Mitarbeiter mit geringer oder sogar ohne emotionale Bindung bringen nur sehr selten Verbesserungsvorschläge ein. Ganz im Gegenteil, sie haben Angst Fehler zu machen und führen die Anweisungen ihrer Führungskraft trotz schwerer Bedenken einfach aus.

Ich finde es jedes Jahr wieder erschreckend, das sich in den letzten Jahren an diesem Zustand nichts geändert hat. Gerade wenn ich Instrumente wie ProfileXT mit seinem Einsatzmöglichkeiten und messbaren Erfolgen in der Führungskräfte-Entwicklung sehe. Dazu mehr auf meiner Homepage
Mehr zu der Studie erfahren Sie hier

Burnout Anzeichen  – so erkennen Sie ein Burn-Out

Burnout Anzeichen – so erkennen Sie ein Burn-Out

Schon seit Jahren habe ich immer wieder mit Klienten zu tun, die wegen Stress und Überlastung längere Zeit krankgeschrieben waren oder akut davon betroffen sind. Als Coach kann ich jemanden bei einem Burnout nur sehr begrenzt unterstützen. Hier ist vor allem therapeutische Hilfe notwendig. Aber ich bin nach solchen Coaching-Stunden oft nachdenklich, weil ich davon überzeugt bin, dass Burnout nicht sein muss. Eine steile These, ich weiß. Aber vielleicht folgen Sie ihr nach der Lektüre.

(mehr …)

Konflikte lösen – wie diese Aufgabe Führungskräften gelingt

Konflikte lösen – wie diese Aufgabe Führungskräften gelingt

Als ich vor einiger Zeit wieder Coaches und Mediatoren ausgebildet habe, thematisierten wir auch die Rolle von Führungskräften in Konfliktsituationen. In den exemplarischen Fällen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer wurde deutlich, dass Vorgesetzten in Konflikten verschiedene Rollen zukommen können. Das möchte ich an drei Beispielen illustrieren.

Erstens: Das Verhalten der Führungskraft als Auslöser

Ein Teilnehmer berichtete von einem Fall in seinem Umfeld, in dem ein Praxisteam den Tee der unbeliebten neuen Kollegin mit gefährlichen Arzneimitteln vergiftete. Zum Glück überlebte die Frau den Anschlag. Diese neue Kollegin war – in den Augen der alten Teammitglieder – schnell zum Liebling des Praxisinhabers geworden. Plötzlich fühlten sie sich vernachlässigt und nicht mehr wertgeschätzt. Sie waren regelrecht eifersüchtig. Anstatt mit dem Chef über die erlebte Bevorzugung zu sprechen, wurde die neue Kollegin zur Zielscheibe der gemeinsamen Rache. Hier hatte das Verhalten der Führungskraft den Konflikt ausgelöst.

Das Beispiel macht auch deutlich, dass hinter Konflikten oft verletzte Gefühle und Werte stecken. In diesem Fall war der Wert „Gleichbehandlung“ – und zwar Gleichbehandlung aller Mitglieder des Praxisteams – verletzt. Jeder Mensch hat ein persönliches Wertesystem. Häufig ist uns gar nicht bewusst, welche Werte uns wichtig sind. Um einen Konflikt zu erkennen und zu lösen, ist es wichtig, das Wertesystem der Konfliktparteien zu verstehen, deren Gefühle zu erkennen und ernst zu nehmen. Aus welchen Koordinaten besteht Ihr Wertesystem? Diese Liste mit Werten kann darüber Aufschluss geben.

Zweitens: Die Führungskraft als Mediator

Konflikte in Unternehmen sind in der Regel Konflikte zwischen Menschen. Vielleicht ist Ihrem Mitarbeiter die neue Kollegin einfach nicht sympathisch. Oder Ihre Mitarbeiterin kommt mit dem Arbeitsstil eines Kollegen nicht zurecht. Vielleicht hat Ihr Mitarbeiter das Gefühl, die Arbeit einer Kollegin erledigen zu müssen, weil sie ihre Zusagen nicht einhält. Oder Ihre Mitarbeiterin stört sich an den Umgangsformen einer forschen Nachwuchskraft.

Wenn die Konfliktparteien einen Weg finden, diese Probleme anzusprechen und sie zu lösen, können Sie sich zu Recht freuen. Dennoch brauchen Führungskräfte ein waches Ohr und offene Augen, um zu erkennen, wie die Atmosphäre im Team ist und ob sie sich verändert. Eine schlechte Stimmung als vorübergehende Erscheinung einzustufen, kann verheerende Folgen haben. Stattdessen muss die Führungskraft ihre Wahrnehmung den Konfliktparteien gegenüber ansprechen und sich als Streitschlichter anbieten. Dies gilt vor allem auch dann, wenn sich ein Mitarbeiter über einen anderen beschwert. Hier ist sofort ein Gespräch zu dritt notwendig, bei dem die Führungskraft ebenfalls als neutraler Mediator fungiert.

Drittens: Die Führungskraft als Konfliktpartei

Und selbstverständlich kann ich als Führungskraft auch Konflikte mit einem Mitarbeiter haben: Wenn ich unzufrieden bin mit der Arbeitsleitung, wenn er sich mir gegenüber unverschämt verhalten hat, wenn er Termine wieder einmal nicht einhält. Wenn ich meinem Ärger spontan Luft mache, ist das im ersten Moment erleichternd. Allerdings kann dabei auch viel Porzellan zerschlagen werden.

Deshalb mein Rat: Gönnen Sie sich als Führungskraft etwas Zeit. Finden Sie heraus, was genau Sie am Verhalten des Mitarbeiters stört und was Ihr Mitarbeiter in Zukunft anders machen soll. Bereiten Sie das Gespräch in Ruhe vor. Sorgen Sie dafür, dass Sie in einer sachlichen Atmosphäre miteinander sprechen – denn auch hier geht es um Gefühle und Werte.

Nicht zu vergessen: die Konfliktdynamik

Konflikte entstehen schnell und aus scheinbar nichtigen Gründen. Oft beginnt ein Konflikt mit einer Meinungsverschiedenheit und weitet sich zu einer handfesten Auseinandersetzung oder einem heftigen Streit aus. Schnell ist dabei die Schwelle überschritten, vor der Sie als Führungskraft noch eingreifen können oder eine professionelle Mediation erfolgreich sein kann. Gerade Konflikte, die schon länger schwelen, lassen sich oft nicht mehr rational begründen und sind dann auch nicht rational zu lösen.

Das Wertesystem der am Konflikt beteiligten Menschen zu berücksichtigen und die unausgesprochenen Verletzungen zu erkennen – das gehört zur Kunst der Konfliktlösung.

Parallelen zwischen Führung und Hundeerziehung

Parallelen zwischen Führung und Hundeerziehung

Was mich mein Welpe lehrt – Parallelen zwischen Führung und Hundeerziehung

Zum Ferienbeginn in Niedersachsen hat mein heutiges Thema einen ganz persönlichen Hintergrund: Vor wenigen Tagen ist ein Welpe bei uns eingezogen. Seitdem denke ich darüber nach, was Hundeerziehung und Führung gemeinsam haben. Dabei habe ich einige Parallelen entdeckt.

Erstens: Klarheit

Hunde brauchen klare Regeln: für das Verhalten im Haus und auf der Straße, im Park und im Wald. Nur so ist ein gemeinsames Leben ohne große Probleme möglich. Auch Mitarbeiter brauchen klare Regeln für die Zusammenarbeit. Als Führungskraft muss ich deutlich und eindeutig kommunizieren, was ich von meinem Mitarbeiter erwarte, welches seine Aufgaben sind und welche Termine eingehalten werden müssen.

Zweitens: Sicherheit

Ein Hund orientiert sich an seinem Halter: Ist er entspannt oder gestresst? Wirkt er gefestigt oder unsicher? Mein Befinden wirkt sich auf meinen Gefährten aus: Bin ich sicher, ist er es auch. Diese Sicherheit kann ich als Führungskraft meinen Mitarbeitern geben. Auch ihnen kann ich signalisieren: Ich weiß, was ich tue. Ihr könnt euch auf mich verlassen. Auch in Krisenzeiten werde ich als Führungskraft hinter euch stehen.

Drittens: Empathie

Hunde sind wahre Lehrmeister der Beobachtung. Sekundenschnell nehmen sie Stimmungen auf und stellen sich auf ihr Gegenüber ein. Sie besitzen viel Einfühlungsvermögen. Mit anderen Worten: Sie sind empathisch. Als Führungskraft brauche ich ein Gespür für die Stimmung meines Teams. Ich muss Spannungen und Unstimmigkeiten im Team wahrnehmen können. Dabei darf ich nicht nur auf das achten, was gesagt wird, sondern auch auf Mimik, Gesten und Körperhaltungen.

Viertens: Intervention

Ein Hund ist nicht nachtragend. Er agiert ganz im Hier und Jetzt. Wird der Hund ausgeschimpft, dauert es nicht lange, bis er mich wieder zum Spielen auffordert, den Kopf auf mein Knie legt oder den Clown macht. So einfach habe ich es als Führungskraft nicht. Ich kann nicht darauf vertrauen, dass ein Streit schnell beigelegt wird und alles wieder gut ist. Wenn mein Team gut zusammenarbeiten soll, muss ich bei Konflikten intervenieren. Das heißt: beobachten und ansprechen, fragen und zuhören. Ein Konflikt ist leichter zu lösen, wenn er noch nicht eskaliert ist.

Fünftens: Beständigkeit

Hunde stellen ihre Halter immer wieder auf die Probe. Gelten die Regeln von gestern noch? Sind heute vielleicht Abweichungen erlaubt? Als Halter muss ich immer wieder deutlich machen, dass die Regeln Bestand haben. Auch als Führungskraft muss ich darauf achten, dass Regeln eingehalten werden. Wenn eine feste Arbeitszeit vereinbart wurde, gilt diese auch dann, wenn sich der Busfahrplan ändert. So entsteht nicht der Eindruck, dass unter ihrer Führung jeder machen kann, was er will oder dass für Herrn X. eben besondere Regeln gelten. Natürlich sind Regeln nicht unumstößlich. Wenn es notwendig ist, müssen neue Regeln vereinbart und beachtet werden.

So, und nun erziehe ich wieder meinen Hund – und wünsche Ihnen schöne Ferien!

Führung- Mitarbeiter zieht sich zurück – wie gehe ich damit um?

Führung- Mitarbeiter zieht sich zurück – wie gehe ich damit um?

Mitarbeiter zieht sich zurück

In der Serie „Unter vier Augen mit dem Coach“ beantworte ich Fragen meiner Klientinnen und Klienten. Im sechsten Teil sucht eine Teamleiterin das Gespräch, weil sie richtig auf das veränderte Verhalten eines Mitarbeiters reagieren möchte.

Ich mache mir Sorgen um einen älteren Mitarbeiter von mir. Seine Frau ist seit vielen Jahren schwer krank, und er kümmert sich rührend um sie. In letzter Zeit zieht er sich am Arbeitsplatz immer mehr zurück. Zum Beispiel schließt er oft die Tür zu seinem Büro, was bei uns nicht üblich ist. Auch nimmt er nicht mehr an den gemeinsamen Mittagessen in der Kantine teil. In Teambesprechungen wirkt er abwesend und schweigt meistens. Seine Aufgaben erledigt er nach wie vor gut und zuverlässig. Aber niemand kommt an ihn heran. Das ganze Team macht sich Gedanken und würde gerne etwas tun. Aber was?

Weil Sie die Lebensumstände Ihres Mitarbeiters kennen, vermuten Sie, dass das geänderte Verhalten private Gründe hat. Dass er sich der Kommunikation mit dem Team entzieht, kann auch viele andere Ursachen haben.

Das Gespräch suchen

Klären können Sie dies nur in einem Gespräch mit dem Mitarbeiter. Dazu ist es wichtig, zunächst Ihre Beziehung zueinander zu reflektieren. Hat Ihr Mitarbeiter Vertrauen zu Ihnen? Sind in Ihrem Team Gespräche mit Ihnen unter vier Augen üblich? Gab es in letzter Zeit Situationen, in denen Sie unzufrieden mit Ihrem Mitarbeiter waren? Wird es Ihren Mitarbeiter beunruhigen, wenn Sie ihn um ein persönliches Gespräch bitten? Um ihn nicht unnötig zu verunsichern, sollten Sie ihm mit der Einladung mitteilen, worum es Ihnen geht.

Beschreiben, nicht bewerten

Sagen Sie Ihrem Mitarbeiter in dem Gespräch, dass Sie mit seiner Leistung zufrieden sind, sich aber wegen seines veränderten Verhaltens Sorgen machen. Beschreiben Sie, was Sie in der letzten Zeit wahrgenommen haben, aber bewerten Sie sein Verhalten nicht. Beschreiben heißt zum Beispiel: „Mir ist aufgefallen, dass Sie sich in den Teambesprechungen kaum noch beteiligen.“ Bewerten würde heißen: „Sie wirken abwesend.“ Dieser Unterschied ist wichtig für eine offene Gesprächsatmosphäre.

Ein möglicher Gesprächsverlauf

Dann sollten Sie Ihr Anliegen erklären: „Ich mache mir Sorgen um Sie, weil Sie sich anders verhalten als bisher. Deshalb möchte ich gern erfahren, woran es liegt. Wenn es durch mich oder das Team verursacht ist, würde ich gerne etwas dagegen tun.“ Vielleicht wird er nur knapp antworten: „Nein, es liegt nicht an Ihnen und dem Team.“ Laden Sie den Mitarbeiter ein: „Mögen Sie mir sagen, voran es dann liegt? Sie können sich darauf verlassen, dass alles unter uns bleibt.“ Auch jetzt könnte er abwehren: „Ich möchte nicht darüber sprechen. Es ist privat!“ Dann sollten Sie ihm ein Angebot machen: „Können ich oder das Unternehmen denn irgendetwas tun, um ihre private Situation zu verändern?“ Wenn der Mitarbeiter sich Ihnen gegenüber weiterhin verschließt, drängen Sie ihn nicht. Sagen Sie ihm jedoch, dass Sie jederzeit offen sind für ein vertrauliches Gespräch.

Gemeinsam Lösungen entwickeln

Vielleicht verläuft das Gespräch auch ganz anders und der Mitarbeiter erzählt Ihnen, was ihn bedrückt. Wenn er offen ist für Ihre Unterstützung, erarbeiten Sie gemeinsam Lösungen, die seine Situation verbessern. Geben Sie ihm Zeit, seine eigenen Ideen und Vorschläge zu entwickeln, denn nur er selbst weiß, was gut für ihn ist.

Solche Gespräche zu führen, gehört sicher zu den eher schwierigen Aufgaben einer Führungskraft. Denn sie sind eine Gratwanderung: Wie intensiv mische ich mich in die privaten Angelegenheiten meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein? Überschreite ich eventuell auch Grenzen? Im Coaching erlebe ich immer wieder, wie sehr persönliche Dinge in den Arbeitsalltag hineinwirken. Eine gute Führungskraft blendet die private Seite der Beschäftigten nicht aus. Sie ist deshalb auch für persönliche Sorgen ansprechbar und bietet Unterstützung bei der Suche nach Lösungen an. Nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Wie Sie erfolgreich Kritikgespräche führen

Wie Sie erfolgreich Kritikgespräche führen

Mitarbeitern kritisches Feedback geben

Viele meiner Klienten sind Führungskräfte. Für sie ist es wichtig sich mit mir auszutauschen und mit mir schwierige Situationen aus dem Führungsalltag zu besprechen und Lösungsstrategien zu entwickeln.

Ein Klient kaum zu mir, da in den nächsten Wochen die jährlichen Mitarbeitergespräche stattfinden sollten. In dem Unternehmen ist es üblich, bei dieser Gelegenheit auch über Gehaltserhöhungen zu sprechen.
Mein Klient beschrieb mir die Situation:
„Ich habe zwei Mitarbeiterinnen, die in den letzten Jahren immer ungefähr das gleiche Gehalt bezogen haben. Nun hat sich eine von ihnen in der Leistung nicht so weiterentwickelt wie die andere. Um es klar zu sagen: Ich bin schon länger unzufrieden mit ihren Arbeitsergebnissen. Deshalb möchte ich ihr jetzt zum ersten Mal keine Gehaltserhöhung in Aussicht stellen. Wie sollte ich das Gespräch am besten führen?“

Kritik angemessen äußern

Für eine Führungskraft ist es eher eine unbeliebte Aufgabe, ein Kritikgespräch zu führen. Wenn alles gut läuft gibt es ja auch keinen Grund für diese Art von Gesprächen. Als Führungskraft bin ich also ein bisschen aus der Übung und – ich kenne das bestens von mir selbst – man schiebt diese Gespräche gerne auf.

Das ist aber genau das, was ich als Führungskraft nicht machen sollte. Wenn ich schon lange mit einer Leistung unzufrieden bin, ist mein Ärger vielleicht schon so groß, dass ich zu emotional (über)reagiere.
Umso wichtiger ist es, dass die Kritik unmittelbar erfolgt und sich auf ein konkretes Ereignis bezieht. Handelt es sich um Leistungsmängel, könnte das etwa so aussehen: „Frau Meier, am Montag hatte ich Sie gebeten, ein Angebot für die Firma Muster zu erstellen. Das sollten Sie mir am nächsten Tag vorlegen. Diesen Termin haben Sie nicht eingehalten. Einen Grund hierfür konnten Sie mir nicht nennen. In dem Angebot, das Sie mir heute, am Donnerstag, gemailt haben, waren folgende Fehler:
Die Mitarbeiterin – in unserem Beispiel – kann sich auf jeden Fall erinnern und hat jetzt die Chance etwas „gut zu machen“
„… Dieses Verhalten kann ich so nicht akzeptieren. Was muss aus Ihrer Sicht passieren, damit sich so etwas nicht wiederholt?“
Achten Sie jetzt darauf, dass keine Rechtfertigungs-Schleife entsteht und weisen Sie immer wieder darauf hin, dass Sie eine Lösung für die Zukunft wollen und keine Vergangenheitsbewältigung betreiben wollen.

Halten Sie es aus, keine Vorschläge oder Vorgaben zu machen. Bleiben Sie hartnäckig, auch wenn Ausreden kommen. Nur wenn Ihre Mitarbeiterin selbst praktikable und verbindliche Lösungen entwickelt, wird sich ihr Verhalten ändern.

Mitarbeitergespräche sind keine Abrechnung

Wenn Sie mit Ihrer Kritik an den Arbeitsergebnissen bis zum Jahresgespräch warten, klingt das
für Ihre Mitarbeiterin vielleicht nach einer Abrechnung. Vielleicht erinnert sie sich an manche Details schon gar nicht mehr. Es könnte bei ihr sogar der Eindruck entstehen: „Ich mache alles falsch, bestimmt bin ich die Nächste, die rausfliegt.“ Oder sie denkt: „Dem kann man auch gar nichts recht machen. Wieso soll ich mir dann noch Mühe geben.“ Beides sind keine guten Voraussetzungen, um die Kritik anzunehmen und auch konstruktive Lösungen sind nicht gut zu finden.

Konkrete Kritik, nachhaltige Lösung

Im jährlichen Mitarbeitergespräch sollten Sie nur dann Leistungsmängel oder Fehlverhalten kritisieren, wenn dieses in den vergangenen Monaten mehrfach aufgetreten ist. Beschreiben Sie auch dabei die Situationen so konkret wie möglich. Erst wenn Ihre Mitarbeiterin sich ebenfalls an die Vorfälle erinnert, können Sie gemeinsam überlegen, wie eine wirksame und nachhaltige Lösung aussehen könnte. Danach könnte die Botschaft lauten: „Wenn Sie dies alles so umsetzen, wird im nächsten Jahr einer Gehaltserhöhung nichts mehr im Wege stehen. Dieses Jahr sehe ich dazu allerdings keinen Anlass.“

Und – Sie nehmen sich die Zeit für das Jahresgespräch, dann fragen Sie doch einmal Ihre Mitarbeiter, was ihnen an Ihrem Führungsstil gefällt oder auch nicht gefällt.

Dadurch erfahren Ihre Mitarbeiter, dass auch Sie – als Führungskraft – offen sind für Anregungen. Das auch Sie bereit sind, an sich zu arbeiten.

In diesem Sinne

Ihre
Judith Eggers

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Wir besprechen darin, was Sie von einem Coaching erwarten können. Welche Themen für Sie besonders wichtig sind. Wie Sie sich eine individuelle Begleitung vorstellen.