Als ich vor einiger Zeit wieder Coaches und Mediatoren ausgebildet habe, thematisierten wir auch die Rolle von Führungskräften in Konfliktsituationen. In den exemplarischen Fällen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer wurde deutlich, dass Vorgesetzten in Konflikten verschiedene Rollen zukommen können. Das möchte ich an drei Beispielen illustrieren.

Erstens: Das Verhalten der Führungskraft als Auslöser

Ein Teilnehmer berichtete von einem Fall in seinem Umfeld, in dem ein Praxisteam den Tee der unbeliebten neuen Kollegin mit gefährlichen Arzneimitteln vergiftete. Zum Glück überlebte die Frau den Anschlag. Diese neue Kollegin war – in den Augen der alten Teammitglieder – schnell zum Liebling des Praxisinhabers geworden. Plötzlich fühlten sie sich vernachlässigt und nicht mehr wertgeschätzt. Sie waren regelrecht eifersüchtig. Anstatt mit dem Chef über die erlebte Bevorzugung zu sprechen, wurde die neue Kollegin zur Zielscheibe der gemeinsamen Rache. Hier hatte das Verhalten der Führungskraft den Konflikt ausgelöst.

Das Beispiel macht auch deutlich, dass hinter Konflikten oft verletzte Gefühle und Werte stecken. In diesem Fall war der Wert „Gleichbehandlung“ – und zwar Gleichbehandlung aller Mitglieder des Praxisteams – verletzt. Jeder Mensch hat ein persönliches Wertesystem. Häufig ist uns gar nicht bewusst, welche Werte uns wichtig sind. Um einen Konflikt zu erkennen und zu lösen, ist es wichtig, das Wertesystem der Konfliktparteien zu verstehen, deren Gefühle zu erkennen und ernst zu nehmen. Aus welchen Koordinaten besteht Ihr Wertesystem? Diese Liste mit Werten kann darüber Aufschluss geben.

Zweitens: Die Führungskraft als Mediator

Konflikte in Unternehmen sind in der Regel Konflikte zwischen Menschen. Vielleicht ist Ihrem Mitarbeiter die neue Kollegin einfach nicht sympathisch. Oder Ihre Mitarbeiterin kommt mit dem Arbeitsstil eines Kollegen nicht zurecht. Vielleicht hat Ihr Mitarbeiter das Gefühl, die Arbeit einer Kollegin erledigen zu müssen, weil sie ihre Zusagen nicht einhält. Oder Ihre Mitarbeiterin stört sich an den Umgangsformen einer forschen Nachwuchskraft.

Wenn die Konfliktparteien einen Weg finden, diese Probleme anzusprechen und sie zu lösen, können Sie sich zu Recht freuen. Dennoch brauchen Führungskräfte ein waches Ohr und offene Augen, um zu erkennen, wie die Atmosphäre im Team ist und ob sie sich verändert. Eine schlechte Stimmung als vorübergehende Erscheinung einzustufen, kann verheerende Folgen haben. Stattdessen muss die Führungskraft ihre Wahrnehmung den Konfliktparteien gegenüber ansprechen und sich als Streitschlichter anbieten. Dies gilt vor allem auch dann, wenn sich ein Mitarbeiter über einen anderen beschwert. Hier ist sofort ein Gespräch zu dritt notwendig, bei dem die Führungskraft ebenfalls als neutraler Mediator fungiert.

Drittens: Die Führungskraft als Konfliktpartei

Und selbstverständlich kann ich als Führungskraft auch Konflikte mit einem Mitarbeiter haben: Wenn ich unzufrieden bin mit der Arbeitsleitung, wenn er sich mir gegenüber unverschämt verhalten hat, wenn er Termine wieder einmal nicht einhält. Wenn ich meinem Ärger spontan Luft mache, ist das im ersten Moment erleichternd. Allerdings kann dabei auch viel Porzellan zerschlagen werden.

Deshalb mein Rat: Gönnen Sie sich als Führungskraft etwas Zeit. Finden Sie heraus, was genau Sie am Verhalten des Mitarbeiters stört und was Ihr Mitarbeiter in Zukunft anders machen soll. Bereiten Sie das Gespräch in Ruhe vor. Sorgen Sie dafür, dass Sie in einer sachlichen Atmosphäre miteinander sprechen – denn auch hier geht es um Gefühle und Werte.

Nicht zu vergessen: die Konfliktdynamik

Konflikte entstehen schnell und aus scheinbar nichtigen Gründen. Oft beginnt ein Konflikt mit einer Meinungsverschiedenheit und weitet sich zu einer handfesten Auseinandersetzung oder einem heftigen Streit aus. Schnell ist dabei die Schwelle überschritten, vor der Sie als Führungskraft noch eingreifen können oder eine professionelle Mediation erfolgreich sein kann. Gerade Konflikte, die schon länger schwelen, lassen sich oft nicht mehr rational begründen und sind dann auch nicht rational zu lösen.

Das Wertesystem der am Konflikt beteiligten Menschen zu berücksichtigen und die unausgesprochenen Verletzungen zu erkennen – das gehört zur Kunst der Konfliktlösung.