Checkpoint 360 Grad hat uns im Rahmen unseres Change Prozesses wertvolle Erkenntnisse vermittelt

 

Interview* mit Mike Carlos Wolf,
Sprecher der Geschäftsleitung der keeeper-Gruppe

 

PROFILER: Herr Wolf, womit beschäftigt sich Ihr Unternehmen?

Wolf: keeeper gehört zu den größten europäischen Anbietern von innovativen und hochwertigen Kunststoff-Haushaltsprodukten. Wir betreuen Kunden in ca. 35 Ländern der Welt und sind als Unternehmen Teil der Wrede Industrieholding. Über 500 Mitarbeiter arbeiten an  zwei Produktionsstandorten in Stemwede (Deutschland) und in Bydgoszcz (Polen) sowie in einem Vertriebsbüro in Fleurus (Belgien). Im Jahre 2017 haben wir weltweit über 40 Millionen Artikel verkauft.

PROFILER:  Was bedeuten die drei „e“ im Firmennamen?

Wolf: Es sind sogar vier „e“. Der Name ist Programm.  Jedes  „e“  in  unserem  Markennamen steht für eines der vier Markenversprechen: everybody, everything, everywhere  –  enjoy living! Unser Ziel ist es, mit unseren Produkten und Lösungen allen, die Ordnung und ihr Zuhause lieben, mehr Freude zu bereiten. Weil sie und wir keeeper sind

PROFILER: Sie kamen 2015 zu keeeper und haben Vieles umgekrempelt: Marke, Produkte, Vertriebsfokus, mittelfristig auch die Produktion. Auch die Personalentwicklung gehörte dazu. Warum?

Wolf: Wir wollten und mussten uns am Markt moderner  und  präsenter  positionieren  und deutlicher vom Wettbewerb abheben. Deshalb haben  wir  im  Jahre  2016  die  Konsumenten- und Handelsmarke „keeeper“ gelauncht  und das Unternehmen zur keeeper GmbH (ehemals OKT) umfirmiert.

PROFILER: Welche Veränderungen waren auf personeller Ebene erforderlich? 

Wolf:  Wir befinden uns in einem  Change-Prozess, in dem die Führungskräfte aktuell im Besonderen über vier Schlüsselkompetenzen verfügen müssen: Sie müssen die Richtung vorgeben, zuhören, effizient  kommunizieren und gut motivieren können. In einem großen Workshop beider Unternehmensteile, des deutschen und des polnischen, haben wir genau diese  Merkmale, als für beide gleichermaßen geltend, herausgearbeitet, um dynamisch nach vorne zu kommen.

PROFILER:  Wie kam hier nun  Profiles ins Spiel?

Wolf: Als ich zu keeeper kam, kannte ich Profiles  bereits  seit  mehr  als  zehn  Jahren  aus dem Bewerbermanagement und auch der Mitarbeiter Auditierung. In den verschiedensten von mir begleiteten Positionen haben sich die Instrumente von Profiles bei der Auswahl der Mitarbeiter und deren Entwicklung in den Unternehme als sehr hilfreich erwiesen. Letzt-endlich hat deren Einsatz dazu geführt, dass Fehleinstellungen vermieden  wurden und die Verweildauer erhöht werden konnte, um nur einige Effekte zu nennen. Ich selbst habe das  360°  Feedback  viermal absolviert. Und obwohl mich immer andere Personen in unterschiedlichen Unternehmen beurteilt  haben, waren die Ergebnisse dicht beieinander. Für mich ein Beleg dafür,  dass das Tool  funktioniert!

Die  Profiles-Geschäftsführerin Nilgün Aygen schätze ich sehr, sowohl was ihre Persönlichkeit betrifft als auch ihre hohe Fachkompetenz. Als ich CEO bei keeeper wurde, war es mir natürlich wichtig, zu erfahren, wo das Unternehmen  bei  der  Entwicklung der Führungskräfte steht und ob wir überhaupt über die für die neuen  Herausforderungen geeigneten  Manager verfügen. Das Profiles-Instrument 360° schien mir geeignet, herauszufinden, wie sich die Führungskräfte  selbst  bewerten und wie sie von den Mitarbeiterinnen und  Mitarbeitern  eingeschätzt werden. Wichtig war mir zudem, einen Einblick zu erhalten, ob die Führungskräfte am deutschen und am polnischen Standort ähnlich aufgestellt sind oder ob es Unterschiede gibt und wenn ja, woran das liegen kann und wie wir das eventuell nutzen können. Wir haben uns dann mit dem Team von Profiles um  Geschäftsführerin Nilgün Aygen  zusammengesetzt und uns darauf verständigt, etwa 40 Führungskräfte inklusive der gesamten Geschäftsführung das Instrument 360° Grad durchlaufen zu lassen.

PROFILER:  Was waren dann die nächsten Schritte?

Wolf: Wir haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über unser Vorhaben informiert und den betroffenen Führungskräften ausführlich erläutert, worin Sinn und Ziel des Projektes bestehen. Es war uns wichtig zu betonen, dass Führungsfähigkeiten nicht in die Wiege gelegt werden, sondern erlernbar sind und wir deshalb alle mit auf die Reise in die  Neuausrichtung unseres Unternehmens nehmen wollen. Wir haben den Führungskräften vermittelt, dass die Beteiligung an dem Projekt eine einzigartige Chance bietet, zu erfahren, wie man von anderen wahrgenommen wird und ob es einen Unterschied zwischen Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung gibt.

PROFILER:  Wie erfolgte die konkrete Umsetzung?

Wolf: Die Führungskräfte haben dann mithilfe des 360° Feedback-Instruments ihre Selbsteinschätzung vorgenommen und parallel dazu erfolgte die Einschätzung durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Standort Deutschland und am Standort Polen.

PROFILER: Wie  verlief  die  Auswertung  der  Ergebnisse?

Wolf:  In Einzelgesprächen wurden den Führungskräften im Beisein eines Coaches von Profiles die Ergebnisse vorgestellt. Dabei wurde auch erläutert, wie einzelne Ergebnisse zu interpretieren sind und ganz wichtig, es wurden mit  den  Führungskräften konkrete Schritte zur deren weiteren Qualifizierung vereinbart. Im Ergebnis hat sich jede Führungskraft einen Brief an sich selbst geschrieben und individuelle  Ziele  formuliert. Ich stelle  fest, dass bei nahezu allen Beteiligten, trotz verschiedentlich schmerzhaften Feedbacks, der Wille vorhanden war, dort, wo notwendig, die Herangehens weise und das Verhalten im Sinne unseres  Change Prozesses  anzupassen und letztendlich an einem Strang zu ziehen.

PROFILER:   Gab   es   kulturbedingte   Unterschiede in der Bewertung der deutschen und der polnischen Führungskräfte? 

Wolf: Das spielt schon eine Rolle. In Polen ist beispielsweise die von Kulturwissenschaftlern als Machtdistanz bezeichnete Hierarchieebene zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern  größer. Das heißt in der Praxis, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eine engere Anleitung und sehr präzise Vorgaben gewohnt sind. Trotzdem führt es zu Frustration, wenn  die  Mitarbeiter nicht  in  die  Entscheidungsfindung  eingebunden werden. Deutsche Kolleginnen und Kollegen sind flachere Hierarchien gewohnt und bevorzugen mehr Eigenständigkeit.

PROFILER:  Können Sie uns bitte abschließend einige Worte zur Zusammenarbeit mit Profiles sagen?

Wolf: Die Zusammenarbeit war auch in diesem Projekt gewohnt sehr gut und hochprofessionell. Geschäftsführerin Nilgün Aygen hat wieder wie eine Dirigentin die Fäden zusammengehalten. Jedem der beiden Teams, dem deutschen und dem polnischen, wurde ein Coach mit den jeweiligen Sprach- und Landeskenntnissen zugeordnet. Übrigens waren auch die Fragebögen für die polnischen Kollege in deren Landessprache, sodass Missverständnisse in der Kommunikation weitgehend ausgeschlossen werden konnten. Wir werden auch 2018 weiter mit Profiles zusammenarbeiten, denn unser interner Change Prozess geht weiter und wir wollen auch künftig ermitteln, wo wir uns als Unternehmen verbessern und welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wir wie voranbringen können.

*Interview aus der Kundenzeitschrift „Profiler“ – herausgegeben von © Profiles ProfilesInternational Deutschland